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京東零售CEO徐雷:95后品牌忠誠度極低,顛覆者往往不講“武德”

2020-12-11 17:56 | 作者: 李原,李薇

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徐雷認為,這個時代的變化非???,我們只有成為變化的朋友,才能做得更好、走得更遠。而企業要學會用互聯網化的組織架構和組織能力去運行公司。

文丨《中國企業家》記者 李原

編輯丨李薇

圖片來源丨中企圖庫

“‘互聯網思維’是個偽命題。無論是傳統企業還是互聯網企業,更多要關注的是組織架構和組織能力是不是互聯網化。”12月6日,在由《中國企業家》雜志社主辦的2020(第十九屆)中國企業領袖年會上,京東零售CEO徐雷在題為《在變化的世界里,成為變化的朋友》的開幕主題演講中表示。

徐雷談到,在面對變化莫測的市場環境、95后等對品牌忠誠度極低的消費人群時,要想保持敏銳的警覺性,一方面要對消費者保持足夠的敬畏心,另一方面則要學會“用互聯網化的組織架構和組織能力去運行公司”。

在負責京東零售兩年多的時間里,徐雷做出的成績有目共睹。京東股價距低位已上漲了4倍多,并實現了大規模盈利。京東是如何做到的?

在經營理念上,徐雷牽頭制定了京東零售“以信賴為基礎、以客戶為中心的價值創造”的經營理念;在組織創新上,京東零售建設起了大中臺,逐步完善采銷供應鏈、業務、技術和數據四大中臺的模型搭建及能力沉淀,并以大中臺建設為引擎,夯實了積木化、組件化的前中后臺組織架構,從而打破了部門墻,在制度層面統一決策步調,保障了京東眾多前端作戰部門進行快速地迭代創新。

如何應對不確定性,避免組織僵化,提升創新速度,降低公司內部的摩擦成本?

徐雷認為,企業需要建設起互聯網化的組織能力,以及前、中、后臺的組織架構。前臺保證小而美、相對閉環的快速反應,將大量能力沉淀在中臺部門。

“這種組織架構是一個強調合作關系的理念——好的合作關系是無縫對接的、低成本的、相輔相成的;不好的合作關系就會內部各行其事??偠灾?,這個時代的變化非???,我們只有成為變化的朋友,才能做得更好、走得更遠。”徐雷說。

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以下為徐雷的現場演講實錄,有刪節:

不知在座的朋友們把京東看成一家什么性質的公司。很多人會說,京東是一家互聯網公司,或者一家零售公司,或者一家物流公司。京東總跟大家解釋,我們的定位是一家以供應鏈為基礎的技術與服務公司。

所以,我們不是一家互聯網公司,或者虛擬的公司。京東上一個季度的財報顯示,我們擁有32萬名員工。全世界超過32萬人的互聯網公司,除了亞馬遜,不知會有幾家。

京東在全國的幾百個庫房中,在庫管理500多萬個SKU,庫存周轉天數是34天。外行看熱鬧,內行看門道。當你看到這兩個數字時,你應該明白這代表著世界級的供應鏈管理水平。而我負責的京東零售,在過往的17年里,在用戶體驗保障上投入了超過150億元,才能收獲用戶的高口碑。

今天,我想跟大家分享兩個觀點。第一個觀點是:顛覆你的可能是你想象不到的玩家。我特別認同一個說法:“只有時代的企業”,我也特別認同我在2019年夏天反復聽的一首歌中的歌詞:“一代人終將老去,但總有人正年輕”。

我們的論壇辦了這么多年,很多企業家一直在通過努力,把經營理念向社會傳播。但有些企業家可能參加了一屆就不再參加了,可能是這個企業或者這個行業本身發生了一些變化。

前段時間聽了一個相聲,說兩個人在開車,開著開著車掉水里了,撞死了一條魚。這條魚可能想到會被漁夫捕撈,可能想到以后會被大魚吃掉,會想到生老病死,但是永遠想不到它會被一輛車撞死。就像你永遠想象不到顛覆一個企業、一個行業的究竟是誰,因為顛覆你的可能是你從未關注的另外一個新興的行業。

如果你看過《三體》小說,里面有一句話是,“消滅你,但與你無關”。這個世界上經常會有很多不按套路出牌的方式,往往顛覆者都是不太講“武德”的。

講兩個大家熟知的例子,一個是數碼相機行業。數碼相機今天還存在,但慢慢沒落的原因是因為智能手機。并不是數碼相機產品本身做得不好,今天打開京東APP搜索在銷的數碼相機,可能會顛覆你們過去對數碼相機的認知,但你很可能也不會再買了。另外一個是方便面的沒落。不是因為方便面做得不好,而是因為它被外賣行業取代了。

所以大家需要關注的不僅僅是當下,也不僅僅是你所處的行業。成功的企業家往往會有慣性,他只關注自己所認定的行業或者賽道,但這個時代顛覆你的可能是其他的賽道和行業。

那么,我們應該關注的是什么?我認為要關注的是消費者。關注他們的消費習慣、消費需求、消費環境發生了什么樣的變化。以及從跨行業,或者更大的視角看世界發生了怎樣的變化,我們才能夠保證警覺性,以及抓住變化本身。

我們關注到了現在的消費者有什么樣的變化?舉兩個例子,不知道大家是否了解95后是什么樣子的。他們有一個特別有意思的現象,在過去5年就開始出現了,那就是他們對品牌的忠誠度是極其低的。

這個觀點3年前我就與同事分享過。除非這個品牌本身就是品類的代名詞,不然95后的消費者經常會嘗試一些新的品牌,切換速度非???。所以大家會發現,這幾年在中國以及國外出現了很多所謂的“網紅品牌”。而大家不用去糾結這些品牌本身是不是會成為百年品牌、百年老店,這是第一個變化。

第二個變化,我們發現95后的消費者是極具個性的。尤其在中國,他們有自己非常獨特的判斷或者選擇,有非常強的孤獨感,這些年輕人的孤獨感,比七八十年代的人要強很多。他們會形成很多自己非常小的圈層,而這些圈層就會產生出各種各樣的偏好,進而創造出非常非常多的細分市場,衍生出非常多的新品牌、新機會。

這給傳統企業、互聯網企業,所有的企業都帶來了非常大的挑戰。這些消費者的需求本身、注意力發生了改變,企業跟消費者的溝通方式也發生了極大的變化。所以說,大家對消費者的關注要有敬畏心,當行業趨勢發生了變化,我們要有敏銳的洞察力,避免被溫水煮青蛙。

回到京東,我們用自己的模式和能力替代了上一代的零售類型。雖然我們不能解決所有的問題,但我們是從不斷滿足消費者的需求和認可中成長起來的。我們對消費者的新變化和需求非常敏銳和警覺。如果對這些不做關注、不做改變,我們大家有可能明天就會被時代所拋棄,時代連聲再見都不會跟你說。

我要分享的第二個觀點是:“用互聯網化的組織架構和組織能力去運行公司”。這個觀點我在6年前就分享過,那時行業內有一個非常大的討論,大家經常用的詞叫做“互聯網思維”。

那時,我被當做是互聯網企業的代表,但我特別反對“互聯網思維”這個詞,我覺得這是個偽命題。當時,我認為無論是傳統企業還是互聯網企業,更多要關注的是互聯網的組織架構——即你的組織能力是不是互聯網化。

我認為,在互聯網的時代,不管是移動互聯網還是更早的PC互聯網,成功的企業非常重要的標志就是應該用互聯網化的組織架構和組織運營能力去運行一家公司。

6年前,我的兩個孩子還很小,他們經常玩樂高。我仔細觀察樂高,后來在參加達沃斯論壇的時候和樂高全球CEO還有過兩次會晤。樂高特別有意思,它最基礎的是那些大大小小的部件,這個部件是有一定數量的,但是通過它的組合可以創造出幾大系列,每年推出許多SKU,還包括限量款。

樂高給我的啟發就是,一個公司的組織架構能不能互聯網化?能不能通過把你的能力沉淀下來以后,變成一個相對標準化的、可以做自由排列的組合,去面對這個市場。

回到企業本身,現在的市場環境中存在著大量的不確定性,有大量新的看見的、看不見的、不講“武德”的、跨界過來的競爭對手,企業需要做出大量的創新和更多的變化。

如果采用傳統的組織架構,很多企業家還是用傳統的組織方式去運行企業、面對競爭的時候,你的創新速度會非常慢,你的整個組織結構是僵化的。在做新業務的時候,你的決策周期會變長,讓公司內部的摩擦成本極高。

電影中經常出現老板拍桌子的片段。以前,老板拍桌子可以管半年、一年,現在95后的年輕人,老板拍桌子只能管一個禮拜、一天,如果一些老板還只拍桌子也不給錢、不給資源,我估計不會有什么好的效果。

當下要做到快速反應,我認為應該建設起企業前、中、后臺的組織架構。前臺保證的是小而美、相對閉環的快速反應。企業大量的能力要沉淀在中臺部門,這個中臺不是特指互聯網企業的技術數據中臺,這個中臺也要包括業務中臺。

只有這樣,才能做到快速、高效地反應,做到比較低的試錯成本。這種組織架構是一個強調合作關系的理念——好的合作關系是無縫對接的、低成本的、相輔相成的;不好的合作關系就會內部各行其事。

所以企業的組織方式需要做很多相應的調整,包括績效考核的標準、人才的標準、數據的沉淀、中臺能力的打造。好的中臺是可合、可分、可成長的中臺,幫我們有效地降低創新的難度和成本,提高創新的速度和效率,實現求新、求變、求快。

總而言之,這個時代的變化非???,我們只有成為變化的朋友,才能做得更好、走得更遠。

 

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值班編輯:周春林  審校:陳睿雅  制作:崔允琰

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