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二次元、電競、潮玩……宗馥莉為何這樣在娃哈哈搞“圈層拓展”

2020-12-15 13:35 | 作者: 李艷艷,米娜

在宗馥莉的觀察中,柔性制造的實現基于年輕消費群體的個性化需求,大企業需要在供應鏈體系上謀求更多跨越或創新。這些創新不僅要著眼在技術上,還需要對供應鏈前端進行整合。

文|《中國企業家》記者 李艷艷

編輯|米娜

頭圖來源|中企圖庫

這還是我們認識的那個娃哈哈嗎?

鐘薛高聯名款AD鈣奶雪糕、泡泡瑪特聯名款pH9.0蘇打水、英雄聯盟聯名款蘇打水、斗羅大陸聯名款營養快線……當“Z”世代的品牌符號與傳統知名品牌碰撞時,火花四濺的畫面感噴薄而出。一個信號已然明朗——娃哈哈越來越開放。

“今年娃哈哈重點拓展了幾個不同的圈層:一個是二次元;一個是電競;還有一個是潮玩。”12月7日,第十九屆中國企業領袖年會上,宏勝飲料集團總裁、娃哈哈集團品牌公關部部長、銷售副總宗馥莉現身。在“創新驅動的底氣和定力”的主題演講環節中,宗馥莉透露出娃哈哈在消費端的最新動作。

宗馥莉說,2020年,娃哈哈跟前述三個圈層內的很多頭部玩家及各類平臺達成了合作,并試水了整合營銷。最近兩年來,娃哈哈在產品、營銷方面不斷尋求創新。除去持續挖掘經典單品的IP潛力,娃哈哈還深入到潮玩、電競、二次元等各個圈層,與年輕人深度溝通。

為什么要做這三個大類的圈層拓展?年會現場,宗馥莉作出了解釋,“如果想要消費者更加了解我們品牌,那就必須要參與到他們的日常生活中去。”更重要的是,當整個消費群體的需求發生變化后,供應鏈會面臨很大的提升空間。

“未來我想更加關注的,是柔性制造。”此次年會現場,宗馥莉這樣稱。在她的觀察中,柔性制造的實現基于年輕消費群體的個性化需求,大企業需要在供應鏈體系上謀求更多跨越或創新。這些創新不僅要著眼在技術上,還需要對供應鏈前端進行整合。

“從這點來說,其實是讓消費者拉動我們,適應不同的環境,并作出改變。”宗馥莉稱。

最近這段時間,女兒忙著跟“Z”世代“交圈”,“老爸”也沒閑著。10月26日晚,75歲的娃哈哈董事長宗慶后現身直播。在“潮玩養生局”中,宗慶后和主持人一起做手指操、唱水果歌、玩養生小游戲,場面好不熱鬧。一貫奉行“家文化”企業治理觀念的宗慶后,展現出了他對新事物、新觀念的包容和學習心態。

宗慶后和宗馥莉,一直是零售行業內最受矚目的“父女檔”。在飲料行業十幾年,宗馥莉在自己的“試驗田”宏勝飲料集團獨當一面。2007年,宗慶后把主做食品飲料生產加工的杭州宏勝飲料公司分拆出來,交給宗馥莉單獨經營。這家過去主營果蔬飲料、瓶裝飲用純凈水、茶飲料等飲料生產的公司,目前已經成為一家食品飲料行業的全產業鏈公司,覆蓋了食源配料研發、高端裝備制造、印刷包裝、飲料生產、品牌營銷、物流運輸等。

娃哈哈創立于1987年,是中國最大的食品飲料生產企業之一,企業規模和效益連續20余年蟬聯中國飲料行業第一。不過,娃哈哈也曾一度遭受業績承壓的困擾,線上渠道及細分市場下新飲品的不斷崛起,都給娃哈哈帶來不小的競爭壓力。

一場快消行業的戰爭已經打響。在這個消費端和渠道端都出現風云突變的時代,一場溫和的迭代正在娃哈哈內部發生,宗慶后希望娃哈哈成為百年企業。而現年 38歲的宗馥莉正通過一系列實際行動,逐步走出父輩光環。

娃哈哈的年輕化升級愈加篤定。宗慶后曾在一次演講中說:“辦企業要捕捉和理解新一代消費者的價值觀念、生活方式等內心需求,通過產品創新、技術創新、管理創新實現轉型升級,用優質的產品和服務去回應他們的變化,企業才能實現健康發展、基業長青。”

此次年會現場,宗馥莉透露了對市場端的計劃。兩年前,娃哈哈開放了自己的私域平臺“哈寶”,目前“哈寶”平臺的注冊用戶已經達到1000萬。“如何跟這些粉絲保持持續的溝通,讓粉絲產生商業流,形成高粘度的消費群體,是我們現在正在努力攻破的課題。”

“做中國飲料的長期主義者。”上個月底,宗馥莉現身中國飲料工業協會第六次會員代表大會,并發表演講。

從上世紀80年代至今,中國飲料業已大步發展了40年。宗馥莉認為,目前中國飲料市場大體處于過剩經濟時代,消費者想法初現,但注意力稍縱即逝。一家飲料企業如何才能穿越周期,幫助企業持續創造長期價值?

宗馥莉給出的答案是:以用戶價值為基,驅動根源性創新,構建行業生態圈。

以下為宗馥莉的現場演講實錄,有刪節:

2020年是非常不尋常的一年。在今年新冠疫情的影響下,很多營銷模式、消費模式都發生了很大轉變。今天我想就消費端、供應端及市場端方面的內容,分享一下自己的心得。

到了2020年,現在有很多90后、00后已經變成了我們消費品的忠實消費者,他們的興趣愛好跟以前的80后、70后相比,發生了很多變化。我認為,00后里面有很多人可能會對“圈層文化”有更深的了解。

今年娃哈哈重點拓展了幾個不同的圈層:一個是二次元;一個是電競;還有一個是潮玩。為什么要做這三個大類的圈層拓展?因為我發現,現在的小朋友跟我小時候玩的游戲非常不同,如果想要消費者更加了解我們品牌,那就必須要參與到他們的日常生活中去。

所以,我們今年跟很多頭部玩家,跟各類不同的平臺做了一些整合營銷的嘗試。有些活動呈現出了很好的效果,有些可能做得還不是很好,還需要繼續學習。

隨著消費者整合方式的不同,我們在生產制造方面也需要做出很大改變。娃哈哈在全國各地擁有一百多家分公司,每家分公司有不同的生產線來做大批量生產,對于不同的產品、結構、包裝、標簽也都已經有了非常固定化的模式。

那么到現在,當整個消費群體的需求發生變化后,他們不再想要跟大家一樣的產品屬性了,對供應鏈來講,就會有很大的提升空間。在這里,未來我想更加關注的,是柔性制造。

什么是柔性制造?每個人的需求可能都有不同。比如說我自己,我可能喜歡粉紅色的瓶蓋,喜歡綠色的內容物,這些怎么去實現呢?大企業需要在供應鏈體系上,謀求更多程度的跨越或者創新,這些創新不僅要著眼在技術上,還需要對供應鏈前端進行整合。從這一點上來說,其實是讓消費者拉動我們,適應不同的環境,并作出改變。

最后,我想講一講市場端。

隨著整個互聯網和智能技術的發展,我們面對消費者的方式,已經不再只是整一個大的戶外媒體,或者廣告、電視這些平臺。不同載體能夠觸達到不同的消費者,每個人都是一個自媒體。所以在兩年前,娃哈哈開發了自己的私域平臺“哈寶”。

這個平臺當初是怎么建立起來的呢?

我們每年有四萬場線下活動,目前“哈寶”平臺上的注冊用戶達到1000萬。如何跟這些粉絲保持持續的溝通,讓這些粉絲產生商業流,形成高粘度的消費群體,是我們現在正在努力攻破的課題。所以我覺得,未來在娃哈哈這邊,會有很多新領域值得去探索、去發現。

我認為創新是企業家的一個永恒話題,用戶價值是我們最最核心的一個題眼。我也是個年輕人,我希望大家給娃哈哈更多的空間,讓未來的娃哈哈帶給大家更多驚喜和不同體驗。

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